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  • Photo du rédacteurRebecca Domergue

QVCT : assez de mots, des actes !

On pourrait s’attendre à ce que le milieu culturel, en chef de file qui se veut intelligent et créatif, qui créé du lien sociologique et se vante de montrer l’exemple en matière de lutte contre les VHSS, de RSE, d’égalité homme-femme, de prévention et réduction des risques, d’inclusivité etc., le soit aussi en ce qui concerne la QVCT. Est ce vraiment le cas ?


un bureau sombre

On pourrait aussi se dire que si les professionnels de la culture gagnent moins bien leur vie que les autres actifs, c’est la moindre des choses que leurs managers et dirigeants ne fassent pas obstacle à leur bien-être ou à leur épanouissement comme c’est parfois le cas ailleurs.


Et en vrai ? Ce qu’on peut dire, c’est qu’il y a bien des patrons intelligents et créatifs mais qu’ils ne font pas forcément bon usage de leurs talents, et qu’un employé reste un subordonné qu’on ne respecte pas toujours. J’aimerais illustrer ces propos par un cas d’école : le mien, et plaider pour un état d’esprit évolutif des managers et dirigeants du milieu culturel.


Car tout n’est pas perdu : des études en psychologie scientifique ont démontré que dans le monde du travail, la curiosité et l’intérêt sincère pour les besoins d’autrui développent l’intelligence émotionnelle et créative. Ces intelligences renforcent nos aptitudes sociales, encouragent à examiner des problèmes avec un œil neuf et aident à trouver les meilleurs compromis. Par ailleurs, la modestie intellectuelle d’un leader booste ses collègues et améliore la qualité de ses décisions. Alors que le milieu culturel français fait face à une crise des vocations, comment les soft skills que sont la sensibilité émotionnelle et la capacité à communiquer y sont évaluées ?



LAISSEZ-MOI VOUS RACONTER...


Tandis que je débutais ma carrière dans le commerce en Île de France, j’ai vite bifurqué dans le milieu culturel qui me correspondait mieux, puis, vivant dans un autre genre d’île, dans l’accompagnement coaching à la créativité pendant les années Covid. De retour dans l’Hexagone j’ai eu la chance d’être recrutée dans mon milieu de prédilection, à savoir le spectacle vivant, mais ça n’a pas duré. Pourquoi ? Parce que la motivation ne résiste pas à l’humiliation. Je propose ici de documenter cette épreuve, car c’est selon moi la meilleure façon de réfléchir à des solutions.


Dans un monde du travail idéal, la QVT (Qualité de Vie au Travail) ou QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) n’existerait sans doute pas, tant elle irait de soi. Dans un monde du travail où c’est une chance d’en avoir un, qu’est ce qui fait qu’on y est bien et que ça dure ? En ce qui me concerne, il y a trois conditions cumulatives :


  • Que ça en vaille la peine. Cette condition est remplie par l’intérêt que je porte au domaine dans lequel j’exerce ou par l’argent que je gagne qui me permettrait de compenser ce besoin au dehors. Longtemps, j’ai choisi de travailler dans le milieu culturel (pas pour l’argent, donc).

  • Que je sois en forme dans mon corps et dans ma tête : c’est la régulation (en durée et en intensité) de mes sensations et émotions désagréables. Cela tient à une bonne santé, à travailler à une distance raisonnable de mon domicile, à mettre mes compétences à profit tout en continuant à apprendre et à développer de bonnes relations – voilà ce qui constitue pour moi les clés du bien-être physique et mental durable au travail.

  • La qualité de vie au travail, ou plus précisément les conditions de travail, facteur sur lequel j’ai une faible influence mais qui a son importance. Au besoin j’apporte mes propres affaires (thé, ventilateur, savon...) si le bureau ne m’en met pas à disposition.


En tant qu’employée du milieu culturel dans le privé, j’ai essayé de concilier mes métiers de gestion (droits d’auteur, production, billetterie, subventions, administration) à mon amour de la musique. C’est dans ce cadre que j’ai constaté comment les dirigeants de ce type d’entreprise semblent tirer profit de l’abnégation induite par les « métiers passions » pour s’appuyer sur leurs seules visions du management, quand il existe.



LA FÊTE EST FINIE


Prenons exemple sur le dernier en date. L’été dernier, alors que je travaillais pour un festival du Sud de la France, j’estimais être en proie à de mauvais comportements de ma direction en matière de QVT. Le manque d’accueil, d’accessibilité, de structuration, d’hygiène, de matériel, de confort, de calme, de lumière, d’isolation et autres retards de (petits) salaires passent encore, quoi que pour un événement dont le budget s’élève à 4 millions d’euros ça donne à voir les priorités de l’association. Mais qu’on nous demande de travailler des jours fériés sans autre motif que « la réglementation le permet », qu’on nous accuse mettre l’association en danger à cause de déclarations Sacem, ou encore qu’on foule au pied notre bien-être jusqu’au malaise, c’est franchement limite. Jusqu’où peut-on accepter l’inacceptable en déférence à notre bienfaiteur ? Devant une problématique de relation hiérarchique qui devient dysfonctionnelle, on ne compte plus les récits de départ1. Comment s’attaquer à ce dossier, pour ne pas dire à ce fléau ?


Devant des supérieurs hiérarchiques qui invoquent la réglementation et le collectivisme (travail des jours fériés, interdiction de télétravail) quand ça va dans leur sens, et qui n’hésitent pas à outrepasser la convention collective et la loi (absence de DUERP, retards de salaire, oubli du repos hebdomadaire), avec comme argument « c’est moi qui décide », comment réagir ? Vers qui se tourner devant ce type de conflit ? Petites structures de moins de dix employés, nous n’intéressons personne. Nous n’avons pas de CSE ni de représentants du personnel pour établir un arbitrage ou une quelconque médiation. L’Anact (Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail) a des problèmes d’effectif ou de planning, le Prodiss (Syndicat national du spectacle musical et de variété) est un syndicat employeur, l’inspection du travail renvoie au conseil des prud’hommes, autant dire à la cour des miracles2.


En écho à ces remarques, je lisais dans un article de l’Obs (n°3061 du 8 juin 2023 intitulé "Une autre culture du management"3) que le milieu culturel faisait face à une crise des vocations qui l’obligeait à évoluer. La culture perdrait de son attractivité, en cause : des problèmes de gouvernance et de mauvaises pratiques (recrutements par cooptation, précarité, horaires, faibles moyens, milieu peu professionnel). Une première conférence du cycle "Diriger autrement dans le monde de la culture" intitulée "Demain, manager (tous) les talents"4 coorganisée par "l’Obs" et l’Afdas prenait le sujet en main à Montpellier dans le cadre du Printemps des comédiens. Je n’ai pas réussi à y emmener mon directeur, toujours très occupé et loin de l’entre-soi culturel, ce qui n’a pas été une grosse déconvenue car je suis restée sur la touche.


La conférence tentait de répondre à la question suivante : "le monde de la culture peut-il se considérer comme celui de l’entreprise ?" On en était encore à se demander si le management y avait sa place. En gros le terme ne désignait pas un management fait d’écoute et de bienveillance mais une tendance de remplacement des directions artistiques par des directions financières qui managent des indicateurs chiffrés, et des êtres calibrés. Les problématiques de QVT des employés n’ont pas été abordées cette fois-ci. Que des personnes quittent le milieu à cause de mauvais managers semble être un épiphénomène, c’est du lien de subordination dont les jeunes ne voudraient plus et ceci dès l’école. L’histoire ne dira pas si c’est une cause ou une conséquence, mais moi je crois que les gens ne veulent tout simplement plus qu’on les méprise ou qu’on les exploite. En la seule présence de directeurs.rices à ce genre de table ronde, peut-on vraiment entendre la voix de celles et ceux qui n’ont d’autre ambition que d’être respectées en tant que personnes ?



FAIRE FACE AUX RELATIONS HIÉRARCHIQUES DYS-FONCTIONNELLES


De là, j’ai repris mes interrogations à la base, en me coachant moi même – il est à noter que l’accompagnement coaching (en tant que discipline transversale des sciences humaines et sociales) est mon deuxième métier et qu’il comporte une dimension management qui n’a pas grand-chose à voir avec celui évoqué à la conférence puisqu’il s’agit d’aider les personnes à se réaliser et à se développer. En gros on part de l’hypothèse que quand tout le monde va bien, le travail aussi. Pour moi, le problème était simple : je n’étais pas bien au bureau pour plusieurs raisons et ce n’était pas qu’une idée que je me faisais. Mon objectif était que cela change. Comment faire ? Le principal frein à ce changement, c’est qu’étant salariée d’une association, les améliorations possibles à ma situation ne dépendaient pas de moi mais de mes conditions de travail, et cela affectait grandement mes humeurs car je n’avais pas le contrôle dessus. En dehors d’un coping5 centré sur mes émotions, la seule solution immédiate qui s’offrait à moi pour régler le problème était de me mettre à distance, ce qui allait me causer d’autres problèmes : la fin du travail.


On ne va pas se mentir, j’avais vu venir ce dysfonctionnement. Des messages contradictoires de mon directeur avaient déjà éveillé ma vigilance, si bien que j’avais établi après de vaines tentatives de dialogue qu’il est plus pertinent de fuir ou d’ignorer les personnes peu claires. Au début on pardonne, on laisse dire, on sait que c’est un métier stressant. Ensuite, on se demande si ce n’est pas plutôt là un fonctionnement voulu. Un manque de précision peut être une façon de se défausser de ses responsabilités et d’exercer un pouvoir, sinon une emprise ou quelque chose de toxique – tout comme les phrases laconiques lâchées dans l’openspace : "au Hellfest ils font dix fois plus avec moins d’employés" "Je t’ai dit dix fois que / je n’ai jamais dit ça / merci de" "Tu mélanges tout" "C’est de la faute à Untel, cet imbécile" "Un stagiaire pourrait faire ce travail à ta place" "Tous les producteurs en France font ça" versus "Dans le Sud, ça ne se passe pas comme ça" etc. C’est quand trop de propos unilatéraux, abscons ou de mauvaise foi viennent à nous nuire qu’on tire la sonnette d’alarme ; car ce n’est pas normal, à la longue, de ne pas se comprendre.


Nous touchons des petits salaires6 et pour ma part je ne suis pas prête à tous les sacrifices. Ce côté sacrificiel est un risque psycho-social connu dans la QVT7 de nos métiers-passions, souvent intégrée dans les politiques RSE/O8 ; quoi qu’il faut bien avouer que la passion passe un peu avec l’âge, car l’histoire des artistes n’est pas la nôtre. Les patrons qui confondent respect de leur personne ou d’une organisation et soumission à leur égo ou à leur autorité légitime, c’est une chose et je suppose qu’on fait avec dans tous les secteurs d’activité. Mais doit-on aussi y laisser notre intégrité ? Notre santé ? Combien d’arrêts de travail ce fléau engendre-t-il dans ce pays ? Chez moi qui aie du mal à appréhender mes limites, on peut dire qu’elles se sont imposées d’elles-mêmes : l’attitude de mon supérieur hiérarchique ne devait en aucun cas me faire ressentir de la souffrance au travail9,10.


Cerise sur le gâteau, après cette crise de confiance même le ciel s’y est mis : les températures ont fréquemment dépassé les 35 degrés et l’air du bureau est devenu irrespirable à cause d’une mauvaise ventilation (avec les alternants / stagiaires / services civiques / intermittents nous étions souvent une douzaine de personnes dans environ 45 m²). Trop de CO2 provoquait maux de crâne et vertiges dans l’équipe et chez moi arythmies, angoisse et incapacité à me concentrer. Notre confort était un détail et le télétravail limité à moins d’un jour par mois. Épuisée après plusieurs semaines de ce régime, des congés m’ayant été refusés, j’ai fini par appliquer mon droit de retrait et une semaine d’arrêt maladie. La médecine du travail, en envoyant des préconisations à l’association afin qu’elle reconsidère ma demande d’aménagement en télétravail partiel les jours de canicule, a mis le feu aux poudres.


Quelques jours plus tard, je recevais la nouvelle qu’étant sensible à la chaleur, un avocat avait attesté que je mettais l’association en danger si je me rendais au festival sur lequel j’étais censée travailler le soir. Puisque je tenais tant au télétravail, on me demandait de télétravailler le week-end du festival. Sans autre forme de concertation, j’ai été écartée de l’organisation de l’événement et une annonce a été publiée sur le site de jobculture pour me remplacer. Prendre le risque de déplaire, ça fait partie de qui je suis, et ça fait même partie du jeu. Mais certains ne jouent pas le jeu et n'ont pas leur pareil pour nous démontrer que même quand nous avons bien servi, nous ne restons que des fusibles qu’on congédie au moindre problème. Choquée, je réalisai enfin que par une sorte de zèle ou de suradaptation j’avais accepté trop de choses qui allaient à l’encontre de mes valeurs. Nous avons convenu d’une rupture anticipée de CDD d’un commun accord.


Le fait que le bien-être en entreprise repose en partie sur les conditions de travail, c’est ce qu’on appelle en psychologie un locus de contrôle externe (la situation globale dépend de facteurs externes et non des actions de la personne). C’est l’employeur qui a le pouvoir de les améliorer, et croire qu’on peut agir sur ce point est anxiogène11. Il est possible d’être parfois découragé par notre incapacité, en tant qu’employé, à changer ces conditions, ce qui peut induire un sentiment d’auto-efficacité plutôt bas. Dans mon cas, je ne vois pas quels autres comportements plus sains j’aurais pu adopter, ce qui m’a néanmoins fait ressentir un vrai sentiment d’impuissance.



LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES : DE LA CRÉATIVITÉ ET DE CE QU’ON EN FAIT


Quand ils se trouvent dans une impasse, l’employeur et ses équipes pourraient-ils faire appel à un peu de créativité pour évaluer la situation ensemble, prendre du recul, changer leurs habitudes et/ou résoudre leurs problèmes ?


Ici j’évoque la créativité parce que d’aucuns s’accordent à dire que le monde du travail, d’habitude normatif, montre un intérêt croissant pour cette compétence de plus ou plus essentielle quand il s’agit de la création de nouveaux produits et services, de modes de fonctionnement moins autocratiques et moins clivants, et de manière générale à l’adaptation à un monde qui bouge vite. Dans la culture, où l’on pourrait penser que la créativité (au moins par le biais de la création et la diffusion artistique) est le moteur de nos activités, force est de constater que ce n’est pas toujours le cas. La créativité aux artistes, et aux employés l’obéissance des subordonnés : est-ce ainsi que ça doit être ? J’admets volontiers que cette question est tendancieuse. Les situations des artistes sont trop différentes les unes des autres pour en faire une généralisation et, de ce que j’ai vu, beaucoup d’employés se taisent, ce qui peut raconter tout et son contraire.


Maintenant que j’en ai fini avec cette association, je pose la question : dans quel monde du travail, culturel ou non, et avec quelles règles voulons-nous vivre ? J’aime à croire que l’entreprise peut se donner, dans le cadre de ses activités quotidiennes, des objectifs sociaux et environnementaux plus ambitieux que ceux prévus par la loi et que toutes ces questions de RPS, RSE et QVT (oui, tout ce vocabulaire leur appartient) sont des indices d’amélioration des pratiques. Au moment où j’écris ces lignes, le monde du travail a encore tendance à renforcer le conformisme. Néanmoins on y parle désormais de soft skills (compétences transversales, sociales, "douces") pour compléter des compétences techniques qui ne répondent pas à toutes les attentes. En entreprise il nous faut trouver des ressources et les adapter au poste ou à l’environnement, quitte à changer les jeux relationnels. Et vu ce qui a été dit plus haut, cela vaut surtout pour les relations hiérarchiques, quelle que soit notre distance au pouvoir (niveau d’inégalité accepté et attendu du décideur au subordonné).


D’après Goleman, docteur en psychologie clinique chantre de l’intelligence émotionnelle12, de plus en plus de psychologues d’entreprise déclarent que la modestie intellectuelle d’un leader booste ses collègues proches et améliore la qualité de ses décisions. Pour cela, ils préconisent d’en évaluer les soft skills que sont la sensibilité émotionnelle et la capacité à communiquer. La personne incite-t-elle les autres à prendre la parole ? Les écoute-t-elle ? Ou bien a-t-elle tendance à les interrompre et à vouloir dominer ? Un directeur qui met ses collaborateurs dans l’embarras, même inconsciemment, va les démotiver. Certes, les personnes ont besoin de retour critique, de feed-back pour avancer dans la bonne direction, et les performances augmentent avec la pratique et le retour sur expérience. Mais la satisfaction personnelle et l’efficacité de la collaboration dépendent de la manière dont ce retour est fait. Ici le manque d’empathie fait qu’on ne ressent pas l’impact de ce qui est dit.


Je ne doute pas que des managers craignent de ne plus être respectés s’ils font preuve d’humilité et que les employés se mettent à prendre des initiatives. J’ai moi-même constaté comment certains se sentent trahis ou menacés à la moindre tentative de discuter une procédure comme le télétravail quand c’est nécessaire, incapables de décentrer leur point de vue et d’accepter la légitimité de la parole de l’autre. Mais vu que tout change tout le temps, je pense que les dirigeants doivent aussi s’adapter en actualisant leur pratique. Avec un état d’esprit évolutif, on ne ressent plus le besoin de prouver qu’on mérite sa place, on communique de façon moins virile, on ne se fait pas de remparts des règles de sa profession ; bref, on est moins dogmatique. Je suis intimement convaincue que dans le monde du travail, la curiosité et l’intérêt sincère pour les besoins d’autrui développent l’intelligence émotionnelle et créative. Ces intelligences renforcent nos aptitudes sociales, encouragent à examiner des problèmes avec un œil neuf et aident à trouver les meilleurs compromis.


Dans la culture, un point de vigilance reste à observer : la présence d’un supérieur brillant mais arrogant peut nuire à ses collègues sensibles, s’ils doivent coopérer. Quand les personnes investies d’un pouvoir se préoccupent moins de la tâche à accomplir que d’affirmer leur autorité dans le groupe, leurs équipes ont tendance à ne pas partager les informations, à être moins créatives et à ne pas tenir compte des points de vue des autres, ce qui rend plus difficile la tâche de parvenir à une bonne collaboration. Quand chacun sait où il se trouve et que les membres d’un groupe sentent que leurs avis comptent, l’organisation est plus productive.



EN CONCLUSION


Je regrette de constater que ces sujets ne sont pas mieux abordés dans la culture d’entreprises culturelles, au titre de leur RSE ou RH mises en avant aujourd’hui dans les nombreux ateliers sur les diverses « transitions » initiées par les Directions régionales des affaires culturelles et les services culture des Régions, alors que ces lacunes de management voire de gouvernance empêchent toute évolution (créative ou non) des pratiques. Et si leur évaluation et leur accompagnement devenaient obligatoires ? Ne serait-ce pas là une réelle innovation ?


Je remercie Élisabeth Feytit pour sa relecture et ne saurais trop vous conseiller d'écouter l'épisode sur le développement personnel en entreprise avec Albert Moukheiber, qui remet certaines pratiques de coachs à leur place, et c'est très bien : Manipulation et développement personnel en entreprise - Méta de Choc (metadechoc.fr)


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Sources et ressources

1 En voici deux parmi d’autres disponibles sur Gravir, monter, mais à quoi bon ? (radiofrance.fr)

2 Seule une personne de l’Ardec, agence régionale faisant une expérimentation sur l'amélioration des conditions de travail dans le spectacle vivant, avait été sensible à mes propos mais ma direction refusait leur diagnostic (suivi d'une évaluation et d'une co-construction de solutions) pour des raisons budgétaires.

5 Le coping est la réponse individuelle à une situation difficile. Il est efficace s’il permet de maîtriser la situation (centré sur le problème) et/ou son impact sur soi (centré sur l’émotion).

6 Se reporter à l’étude 2022 de l’association Ce sont nos métiers dans la section rémunération et temps de travail : revenu mensuel moyen 1862€ net sur une majorité de population féminine à bac+5 (voir aussi les sections conditions de travail, violence et harcèlement), disponible sur Rémunération et temps de travail (zoho.com)

10 Sur la souffrance au travail, je colle ici un extrait du guide Artis / le lab, en partenariat avec l’association Opale : « La parole commence à se libérer, notamment depuis la parution en 2017 d’un ouvrage rédigé par une équipe de chercheur.se.s, « La Gestion des ressources humaines dans le secteur culturel » et l’enquête menée en 2018 par Cultureveille. Mais la question de la souffrance au travail dans le secteur des arts et de la culture reste encore un grand tabou pour celles et ceux qui la subissent ou l’exercent. En effet, le choix de ces métiers relève à l’origine très souvent d’un engagement militant et/ou vocationnel et peut conduire à sacrifier certaines valeurs pour satisfaire ce que l’on imaginait comme un idéal professionnel. La frontière entre le travail-passion et le don de soi devient poreuse. Revendiquer reste difficile et malvenu car travailler dans le champ de l’art et de la culture est perçu comme une chance que beaucoup envient. Pourtant, les témoignages recueillis dans les récentes études consacrées à ce sujet dévoilent une réalité bien plus crue. En effet, les organisations se sont fortement professionnalisées depuis 30 ans mais elles n’ont pas intégré la question du management et des conditions de travail dans leur structuration. Aujourd’hui encore, c’est le projet artistique qui prévaut dans les recrutements et les aspects managériaux ne font pas suffisamment l’objet d’attentions ou d’évaluations par les tutelles et les instances de gouvernance. (…) La filière dans son ensemble est interrogée par une génération montante qui réclame une meilleure prise en compte des aspects inhérents à la gestion d’un collectif, à savoir, les rapports de pouvoir et la participations aux décisions. »

12 Daniel Goleman (1997 [1995]), L’intelligence émotionnelle, Robert Laffont

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